Strategi

Inget dukat bord för HR

Anna Kempe, Head of Content & Seminars 2016-06-08

För många är HR:s plats vid ledningsbordet en självklarhet idag. Men när Sylvia Buddenbaum-Eriksson erbjöds ett attraktivt HR-chefsjobb på Lidl med ett gediget förändringsuppdrag och ett stort HR-team så ingick inte HR i den svenska ledningsgruppen.

När Sylvia erbjöds en tjänst på Lidl våren 2015 hade hon arbetat som HR-chef i över 15 år och alltid i verksamheter där HR:s roll i ledningsgruppen varit självklar.

– Jag var jätteattraherad av jobbet och uppdraget som passade mig klockrent! Det rörde sig om ett spännande kulturarbete och en viktig förändringsresa som Lidl ville göra; att ändra kunders och konsumenters syn på Lidls arbetsgivarvarumärke.

Rekryteringsprocessen var gedigen och Sylvia mötte en hel delegation representanter både från den svenska verksamheten och från moderbolaget i Tyskland. Det var tydligt att uppdraget var kritiskt för affären och att det var angeläget att få in rätt person, berättar Sylvia.

– Briefen som beskrev uppdraget var kanske den ärligaste briefen jag någonsin fått om ett jobb, och det tilltalade mig. Den beskrev sakligt och mycket öppet vilka problem och utmaningar som fanns och som man ville angripa. Det förbryllade mig att förändringsuppdraget var så tydligt och att man ändå inte öppnade upp för rollen i ledningsgruppen. 

Utan tillgång till beslutsarena

Sylvia lyfte tidigt frågan om rapporteringslinje och ledningsgrupprollen, men fick då beskedet att ”inte nu, men möjligen om några år…”. Rollen som HR-chef på Lidl rapporterade till ekonomidirektören, en man som Sylvia snabbt fick stort förtroende för.

Även tidigare har jag nog ofta valt chef snarare än jobb. Martin var en traditionell ekonomichef, men med ett genuint intresse för HR. Trots det faktum att jag skulle behöva verka genom honom tänkte jag att om vi två kan hitta ett gott samarbete så går det nog!

Sylvia tackade ja till tjänsten och beskriver med värme Martins ledarskap och det goda samarbetet som utvecklades. Trots det blev den första tiden som HR-chef på Lidl stundtals frustrerande.

– Det var tufft att inte ha tillgång till den viktiga beslutsarena som ledningsgruppen utgör. Jag fick driva alla mina frågor genom en annan person och även om vi verkade i samförstånd, så kunde han aldrig uppbringa samma energi och samma entusiasm som jag. Han kunde omöjligen vara lika insatt i frågorna som jag var, kunde inte hantera invändningar eller motargument på samma sätt som jag kunde.

Samtidigt bekräftar Sylvia att hon i huvudsak fick arbetet gjort, men att arbetssättet påverkade motivationen.

Proaktivitet kräver insyn

Lidl Sverige är en del av en tysk koncern och den organisatoriska strukturen i länderna speglar moderbolaget. I starten på 2016 valde koncernen att lyfta in HR i koncernledningen, något som banade väg för en förändring också i Sverige.  I direkt samband med ett vd-skifte i det svenska företaget i början på 2016 lyftes HR från en dag till en annan också ut till en egen funktion och Sylvia erbjöds en plats i ledningsgruppen.

Förändringen har påverkat HR-arbetet mycket, berättar Sylvia. Innan förändringen hade Sylvia exempelvis inte lyckats landa gehöret för en HR-strategi vilket nu är beslutat. Sylvia menar vidare att det strategiska arbetet är svårt att få till om du inte har full och tydlig insyn i verksamhetens planer:

– Jag kan nu bättre än tidigare fånga upp vilka affärsstrategier som kräver HR-insatser! Om vi om två år planerar att öppna ett nytt lager så föds ju många HR-frågor; vilka ledarämnen finns i talangpoolen, vilken rekryteringsstrategi ska vi ha, hur ska våra värderingar få fäste på en helt ny arbetsplats? HR måste få insikt i verksamhetens strategier och planer i tid för att kunna arbeta proaktivt och inte hamna i baksätet och bara lösa problem!

En symbolisk innebörd

Sylvia förklarar att ledningsgruppsarbetet för henne inte bara handlar om att HR har en punkt på ledningens stående agenda, utan att det lika mycket handlar om att representera företaget som en helhet och inte enbart bevaka eller driva den egna agendan.

– Visst innebär ledningsgruppsuppdraget en viss tyngd, en självklar rätt att ta ledningsgruppskollegornas tid i anspråk. Det gör det också enklare för mig att själv agera om jag ser beteenden som inte rimmar med våra gemensamma värderingar, i stället för att säga ”kan ni prata om det här”.

Beslutet fick också en viktig symbolisk innebörd internt, säger Sylvia, och sammanfattar all positiv respons med kommentaren ”Äntligen tar Lidl medarbetarfrågorna på allvar”.

En kommentar som utgör ett fint kvitto på att det initiala uppdraget att stärka arbetsgivarvarumärket är på god väg.

– Och HR-teamet jublade förstås, skrattar Sylvia. 

 

Sylvias råd till andra HR-chefer som saknar ledningsgruppsroll:

  • Föreslå att en fast tid öronmärks för HR-frågor på ledningsgruppsmöten – så säkrar du ett litet fönster in till beslutsarenan.
  • Be om ett kvartalsmöte med vd:n för en direkt dialog om HR-agendan. Bjud med din chef om hen så önskar.
  • Ställ massor av nyfikna och utmanande frågor för att förstå verksamheten. Var försiktig så att dina frågor inte uppfattas som kritik!
  • Kill your darlings! Våga gå ut och fråga vad verksamheten behöver och förväntar sig av HR och sätt ribban strax ovan!
  • Identifiera verksamhetens utmaningar och hitta någon slags strategisk riktning att arbeta utifrån.

 

 

TILL TOPPEN AV SIDAN