Det började som en vanlig måndag

Jan Orvegård, Affärsområdeschef TM/Comaea 2016-04-15

Knack, Knack… Kom in! Det visar sig vara sälj- och marknadschefen som knackar på vd:ns dörr. Säljchefen förklarar att hans uppgift borde vara att inspirera alla som har kundkontakt att finnas med i säljbudgeten. Han säger att det skulle vara det mest effektiva för att öka säljnyckeltalen. Så istället för att bara hantera säljarna vill han utveckla hela bolaget till en stor naturligt säljenhet.

– Är inte det en bra idé? sa säljchefen. Att alla ska tänka försäljning?

– Jo det är mycket intressant, sa vd:n när hon tackade för ett bra förslag. Jag ska fundera på det.

Tisdag på samma företag. Knack, knack… Kom in! Denna gång var det kvalitetschefen som hade varit och lyssnat på en spännande lean-kurs. Även denna gång handlade det om att decentralisera sina arbetsuppgifter. Numera skulle kvalitetschefens arbete gå ut på att se till så att alla i bolaget skulle bli mer självstyrande genom att tänka: 1. Ta inte emot ”skit”, 2. Lämna inte iväg ”skit” och 3. Producera inte ”skit”.

Om dessa tre enkla regler anammades utan undantag skulle företaget bli mer självgående. Kvalitetschefens uppgift skulle då bli att skapa en tolerant atmosfär i bolaget så att alla skulle (våga) vara tydliga i sin kommunikation kring kvalitet nu när alla på bolaget skulle ansvara för kvaliteten.

– Är inte det en bra idé? sa kvalitetschefen. Att alla ska tänka kvalitet?

– Jo det är mycket intressant, sa vd:n. Jag ska fundera på det.

En onsdag i samma vecka knackade det återigen på vd:ns dörr. Nu var det logistikchefen som gjorde sitt intåg. Det var de senaste rönen inom supply chain som det gällde. Nu skulle logistikchefen inte själv ansvara för material- och informationsflödet. Det skulle nämligen alla på bolaget göra! Var och en skulle fundera på hur just de kunde göra flödena mer strömlinjeformade och ta bort flaskhalsar. På så sätt skulle logistikchefens uppgift vara mer av stödjande och övervakande karaktär. Alla skulle leta efter tidstjuvar och onödiga flödessteg.

– Är inte det en bra idé? sa logistikchefen. Att alla ska tänka flöden?

– Jo det är mycket intressant, sa vd:n. Jag ska fundera på det, sa hon, som nu kände sig mer uppvaktad än vanligt.

Torsdag. Personalchefen knackar på och kliver glad i hågen in till vd:ns rum. Nyinspirerad av senaste rönen inom talent management.

– Vet du? Jag har funderat på en sak. Så som det ser ut nu tar jag hand om alla jobbiga personalfrågor och försöker se till så att medarbetarna får så bra förutsättningar som möjligt för att lyckas i sitt jobb. Istället borde jag föra över mycket av det ansvaret på cheferna och stödja dem att fokusera mer på sina medarbetares utveckling. Och dessutom överföra det mesta av ansvaret för detta direkt till medarbetarna. Att medarbetarna själva tar ansvar för sin egen utveckling och engagemang. Min uppgift blir då att fungera som en 1. Arkitekt för cheferna när de ska designa sin syn på medarbetarutveckling och 2. Inspirera och utmana alla medarbetare att själva hålla koll på sina kompetenser och drivkrafter.

– Är inte det en bra idé? sa HR-chefen. Att alla själva ska tänka på sin egen utveckling och motivation?

– Jo det är mycket intressant, sa vd:n. Jag ska fundera på det.

Fredag och vd:n funderar på hur hon och ledningsgruppen ska gå vidare med alla bra idéer.

Hela veckan och exemplen i detta inlägg är självklart överdrivna påhitt, men jag tror att du förstått varför jag använder mig av detta teoretiska experiment? Det finns minst två saker som den här historien kan förmedla:

  1. Hur gärna alla chefer än skulle vilja det så är de inte ensamma i sin organisation. De befinner sig inte var och en i ett vakuum. Det finns många saker att ta hänsyn till och många som har bra idéer. Det innebär att varje person behöver vara duktig på att ”sälja in” sin lösning. För de flesta förslagen i historien är smarta och bra idéer.
  2. Vad ska vd:n och ledningsgruppen göra? Vems initiativ skall prioriteras?

Faktum är att jag beskrivit ovan historia för många ledare och ”gurus”.  De säger att det går att se detta som ett säljinitiativ, en kvalitetsutveckling, ett logistikprojekt eller en HR-insats. Men det går också att se det som en gemensam kulturfråga där ledningsgruppen behöver komma till följande slutsats: För att lyckas med vilken förändringsåtgärd som helst behövs insikt, träning, kunskap, vilja, och trygghet. Det är de mjuka, mänskliga bitarna som avgör om företaget ska gå bra eller dåligt.  

Det kan vara lätt att glömma de grundläggande framgångsfaktorerna som kräver mer fokus på medarbetarna och som ofta tar lite längre tid. Alltså har svaret från ledarskap-/managementexperterna varit att alla dessa bra förslag är olika sidor av samma mynt. HR måste jobba hårt med att få ledningsgrupper att inse att nya beteenden kräver ett gediget kulturarbete. Samtidigt måste medarbetarnas drivkrafter och kompetens ständigt få högsta prioritet.

Lycka till!

Jan Orvegård, Affärsområdeschef TM/Comaea

Kommentera

TILL TOPPEN AV SIDAN