Att organisera för intraprenörer

Nilo Razzi Mir, Project Manager Learning & Events 2019-01-16

I höstas skrev jag ett inlägg om Intraprenören – en mycket värdefull spelare för organisationens framgång och anpassningsförmåga i vår föränderliga värld. I den texten förklarade jag vem som konventionellt kategoriseras som en intraprenör och vilka specifika egenskaper som symboliserar denna drivkraftsagent. Alla organisationer suktar säkerligen efter dessa guldklimpar till medarbetare, men vilka organisationer är villiga att göra de nödvändiga interna förändringarna för att acklimatisera till en miljö där intraprenörer gror? Låt oss kolla lite närmare på detta.

Det finns vissa gemensamma nämnare mellan de organisationer som har identifierat hög andel intraprenörer. I en studie av Deprez, Leroy och Euwema (2018) diskuteras att organisationer som påvisar många intraprenöristiska medarbete aktivt har genomgått stora interna förändringar för att bli intraprenöristiska i sin uppsättning. För att en intraprenör ska kunna bidra med dess fördelaktiga egenskaper ligger mycket av förutsättningarna i de organisatoriska strukturerna, och huruvida det finns blockader till hur förändringar och idéer hanteras. Deprez et al. (2018) diskuterar två väldigt vanliga kategorier av innovationer:

  • Radikala förbättringsidéer
  • Inkrementella förändringar

Radikala förändringsidéer är, inte så förvånande, svåra att få igenom i konventionella organisationsmiljöer. Många organisationer bygger på regler och procedurer – och förbättringsåtgärder är inte skonade de byråkratiska tillvägagångssätten. Det tar tid, är många steg, rinner ut i sanden eller så yppas inte ens idéerna då medarbetarna upplever distans till beslutsfattarna.

Inkrementella idéer, det vill säga mindre stegvisa förbättringar, är kanske enklare att yttra. Däremot behöver dessa kontinuerliga korrigeringar för att lyckas. Ett exempel kan vara ansatsen att uppdatera verksamhetens hemsida och göra den modernare. Ifall detta initiativ inte kontinuerligt bearbetas är chansen stor att förbättringarna misslyckas, eller i bästa fall gör en minimal skillnad. Det är inte alltid givet att detta (tids-)utrymme finns för medarbetaren med förslaget.

Deprez et al. (2018) förklarar att organisationer kan tillvarata dessa förändringsinitiativ genom ett antal anpassningar. För radikala förändringsinitiativ är teamleaders (med beslutsfattande mandat) viktiga förmedlare som kan funktionera som hjälp för att överkomma de hierarkiska och byråkratiska trösklarna. De kan facilitera medarbetare och teamets innovation och söka stöd hos organisationen. De inkrementella idéerna kan tillvaratas genom att göra innovation en del av medarbetares jobbtitel – och därmed frikoppla tid och utrymme för hela innovation-tidscykeln.

Med utgångspunkt i Deprez et al. (2018) diskussion är organisationen med andra ord ytterst ansvarig för dess innehav av, eller brist på, intraprenörer. Det är aktiva val som görs av organisationen – att förbli rigid, stelbent och bevara status quo är ett lika aktivt val som att förstå värdet av innovationskraften hos medarbetande och ha modet att ömsa skinn och ta sig an ett reviderat arbetssätt. De organisationer som de facto gör detta följer många gånger en trestegsmodell benämnd Unfreeze – Change – Refreeze metoden. Detta tillvägagångssätt går ut på att i tre steg bereda organisatorisk förändring och förbättring.

I korta drag går denna trestegsmodell ut på att under första etappen (unfreeze) ”tina upp” satta strukturer och tillvägagångssätt och få organisationen att granska och omvärdera dess grund. Genom att luckra upp redan satta system skapas utrymme för nya idéer, förslag och förhållningssätt. Alla förslag är välkomna och det är högt i tak. Under fas två (change) implementeras förändringsförslagen och ett uttryckligt anammande av förändringar demonstreras av organisationens olika enheter – framförallt från ledning som aktivt signalerar de förändrade strukturerna och hur uppskattat och välkomnat intraprenöristisk mentalitet är. I sista fasen (refreeze) ska de nya förändringarna institutionaliseras och bli ”the new normal”. I bästa fall har man nu skapat en organisation som i uppsättningen är agil och förändringsbenägen, vilket gör de nya stukruterna långlivade och integrerade till samtidens arbetssätt och klimat. Kontinuerliga justeringar och omtag behöver göras – men det är något som är införstått och välkomnat i ”the new normal”-sättet att arbeta. I denna fas brukar även organisationens nya ”livsstil” kommuniceras och marknadsföras externt, vilket förstärker organisationens åtagande. Deprez et al. (2018) menar att denna tre-stegsmodell är ett demonstrativt exempel på hur organisationer aktivt kan arbeta för att skapa en miljö där intraprenöristiska medarbetare frodas.

Jag är ingen framtidsexpert, men jag vågar ändå gissa på att intraprenöristiska medarbetare kommer vara avgörande för organisationers överlevnad i vår digitala och snabbt föränderliga nutid och framtid. Men dessa medarbetare behöver ackompanjeras av intraprenöristiska organisationer som tillåter ett flöde av kreativitet, förändring och flexibilitet. Så vilket kommer först – de intraprenöristiska medarbetarna eller organisationen som sporrar intraprenörskap? Det är nog miljon-kronorsfrågan. Oavsett är det uppenbart att båda behövs, och båda är förväntade för ett framtida framgångsrikt företagande.

 

Relaterat

  • Läs Nilos föregående blogginlägg "Har du mött en intraprenör?" för att ta reda på mer om intraprenören och dess särskilda egenskaper.
  • Den digitala tjänsten Strategisk HR ger dig tillgång till inspiration, goda exempel och praktiskt stöd för att lyfta HR-arbetet till nästa nivå.

Nilo Razzi Mir, Project Manager Learning & Events

Kommentera

TILL TOPPEN AV SIDAN