Att leda ett förändringsarbete

Förändringstakten är ofta hög i dagens organisationer och förmågan att driva förändringsarbete har blivit alltmer kritiskt för verksamhetens överlevnad och konkurrenskraft. En modell som ofta används vid förändringsprojekt är ADKAR-modellen. ADKAR står för de faser som varje individ genomgår under en förändring (Awareness, Desire, Knowledge, Ability och Reinforcement). Modellen används för att leda arbetet på ett strukturerat och inkluderande sätt.

förändringsarbete

Få koll på hur du kan leda i förändring med ADKAR-modellen.

För alla förändringsprocesser så finns det både ett verksamhetsperspektiv och ett människoperspektiv. Förändring uppstår först när individer väljer att förändras. På grund av detta är det individuella perspektivet kritiskt i förändringsledning. I vår produkt Library / Strategisk HR finns en steg för steg-guide där fokus ligger på människoperspektivet enligt ADKAR-modellen. Nedan kan du läsa mer om detta i korthet.

Förändringsarbete med ADKAR-modellen

Awareness/Medvetenhet

Det första steget i ADKAR-modellen handlar om medvetenhet. Det är viktigt att det finns en medvetenhet om varför förändring är nödvändigt i organisationen. Annars kan reaktioner om att det är slöseri med tid och resurser uppstå. Den mest effektiva metoden för att skapa medvetenhet är via kommunikation, allra helst från ledningen. I Library /Strategisk HR finns en mall för kommunikationsplan vid förändring som kan vara användbar i detta fall.

Desire/Lust

Steg två innebär att ta reda på om medarbetarna har lust att delta i förändringen, eller om det finns några personer i gruppen som utstrålar negativa åsikter? Om en medarbetare inte är intresserad av att delta bör närmaste chef prata med medarbetaren om vilka invändningar eller personliga motiv som ligger bakom motståndet samt försöka undanröja dessa. Här är det viktigt att chefen bidrar till lust genom att till exempel göra förändringen meningsfull på ett individuellt plan.

Knowledge/Kunskap

Ta reda på om medarbetarna har nödvändig kunskap för att genomföra förändringen. Eller om det behövs utbildning för att arbeta på det nya sättet. Kunskapsinhämtningen bör komma efter att medvetande och lust att bidra har skapats, annars är sannolikheten låg för att ny kunskap omsätts till önskat ett beteende. Identifiera utbildningsbehov och ta fram en plan för detta. I Library / Strategisk HR finns en mall för utbildningsplan samt en smart beräkningsmodell för utbildningsinvestering som båda hjälper dig att identifiera eventuella nödvändiga utbildningsinsatser.

Ability/Förmåga

För att den nya kunskapen ska leda till förmåga kan det vara lämpligt med praktisk handledning. Det kan även vara bra att få möjligheten att öva i en trygg miljö där misstag tillåts och frågor är välkomna. Kanske kan till exempel medarbetare som tidigt har anammat det nya arbetssättet bidra genom att handleda kollegor som har behov av mer hjälp? Det kan också vara bra att erbjuda tillgång till en expert som kan svara på frågor vid behov.

Reinforcement/Förstärkning

Finns det incitament att fortsätta göra på det nya sättet? Om inte, är det lätt att förändringen inte blir bestående samt att medarbetaren istället hittar sätt att hålla fast vid gamla arbetssätt eller dubbelarbetar. Människan är programmerad att återgå till gamla vanor. För att behålla det nya beteende är förstärkning nödvändig. Positiv feedback är ett bra sätt att belöna medarbetare som lyckats med förändringen samt för att bekräfta att deltagandet är viktigt.

Vill du veta mer om förändringsarbete? Prova Library / Strategisk HR gratis i 7 dagar. Att prova är helt kostnadsfritt och du förbinder dig inte till något. Skapa ditt testkonto här och var igång inom 15 minuter.